Wie Banken ihre Prozesse optimieren und Zukunftsstärke gewinnen

„Warum etwas ändern, das funktioniert?“ – eine Frage, die in vielen Banken noch immer den Ton angibt. Doch Funktionieren heißt nicht optimal ablaufen. Prozesse, die früher gut funktioniert haben, aber über Jahre nur geringfügig angepasst wurden, sind heute oft langsam, fehleranfällig und wenig kundenfreundlich. Der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist kein Argument, sondern ein Warnsignal, sich solche Prozesse im Detail anzuschauen.

Prozesseffizienz entscheidet darüber, ob eine Bank wettbewerbsfähig bleibt oder im administrativen Klein-Klein versinkt. In einem Umfeld, das von regulatorischer Dichte und hohem Kostenbewusstsein geprägt ist, sind ineffiziente Prozesse kein Schönheitsfehler – sie sind ein Geschäftsrisiko. Dagegen schaffen effiziente Prozesse Freiräume für Innovation, stärkere Kundenzentrierung und den strukturierten Umgang mit regulatorischer Komplexität.

Wie Banken ihre Prozesseffizienz strukturiert steigern

Prozesseffizienz entsteht nicht zufällig, sondern durch Klarheit, Konsequenz und ein gemeinsames Zielbild. Die Einführung neuer Technologie kann unterstützen, zuerst braucht es allerdings ein Umdenken auf struktureller, strategischer, regulatorischer und kultureller Ebene.

Der wichtigste Perspektivwechsel: Weg vom Denken in Abteilungen hin zu einer End-to-End-Sicht. Was ist damit gemeint? Prozesse sollten nicht entlang von Organigrammen verlaufen, sondern entlang der Kundenerwartung gestaltet werden. Das gilt sowohl für Front-to-Back-Prozesse, wie die Kontoeröffnung, als auch für Back-to-Front-Abläufe, wie die Kreditbearbeitung, bei denen interne Qualität und Verlässlichkeit die Kundenerfahrung indirekt beeinflussen.

Damit Prozesseffizienz kein leeres Schlagwort bleibt, braucht es:

1. Unmissverständliche strategische Verankerung: Wer glaubt, ein paar Excel-Optimierungen in der Fachabteilung würden genügen, irrt. Prozesseffizienz muss Chefsache sein – mit klaren Zielvorgaben, Prioritäten und einem Vorstand, der nicht nur Lippenbekenntnisse abgibt, sondern tatsächlich Entscheidungen trifft. Sonst verendet das nächste „große“ Projekt genauso ereignislos wie die unzähligen Pilotprojekte davor.
2. Zielbilder statt Detail-Theater: Es ist erstaunlich, wie gerne man in Banken monatelang in Workshops Flussdiagramme zeichnet, bis sich niemand mehr erinnern kann, warum überhaupt. Besser wäre ein pragmatischer Ansatz, zum Beispiel: „Bis Ende Q3 darf eine Kreditentscheidung nicht länger als 48 Stunden dauern.“ Keine 200-seitigen Prozesshandbücher, sondern klare Meilensteine.
3. Kundenorientierung statt interner Komfortzone: Solange der Kunde beim Bareinzahlen immer noch zweimal durch die Filiale laufen muss oder stundenlang in der Hotline geparkt wird, ist nichts gewonnen. Wenn ein Kunde seine Überweisung erst drei Tage später im Online-Banking sieht, hilft kein schön gestricktes Dashboard. Banken müssen von ihrem internen Podest absteigen und sich wirklich in ihre Kunden hineinversetzen.
4. Echte Cross-Funktionalität mit Verantwortungsbewusstsein: Cross-Funktionalität ist weit verbreitet.  Auf PowerPoint-Folien. In der Praxis optimiert dann jeder doch sein eigenes kleines Königreich und der Ball fällt zwischen IT, Compliance und Fachbereich immer wieder herunter. Ein Kreditprozess, bei dem Fachbereich, IT, Risiko, Compliance und Operations wirklich zusammen an einem Strang ziehen und ein gemeinsames Ziel haben, wäre ein Novum – und würde echte Verbesserungen bringen.
5. Strikte Governance und konsequentes Change-Management: Unklare Entscheidungswege und „wir klären das noch“ sind die Hauptgründe, warum Projekte in Banken steckenbleiben. Wer entscheidet letztlich über die Einführung neuer Software? Wer kümmert sich um die aufsichtsrechtlichen Hürden? Klare Rollen, feste Deadlines und direkte Kommunikation sorgen dafür, dass Veränderung nicht im Sumpf aus Gremien und endlosen Abstimmungen versinkt.

Technologie kann zum Enabler für Effizienz werden, wenn sie auf durchdachte, vereinfachte und regelkonforme Prozesse trifft. Denn wer Chaos automatisiert, bekommt nur schnelleres Chaos – ganz nach der alten Regel: Garbage in, garbage out.

Sind die strategischen Voraussetzungen und organisatorischen Grundlagen geklärt, beginnt die eigentliche Arbeit an der Prozesseffizienz.

Identifikation: Den Fokus auf die richtigen Prozesse legen

Am Anfang jeder Effizienzinitiative steht die Frage: Welche Prozesse lohnen sich überhaupt für eine Optimierung? Denn nicht jeder Ablauf ist gleich relevant – weder für die Kundinnen und Kunden noch für den Geschäftserfolg. Der Fokus sollte daher klar auf Prozessen liegen, die hohen Einfluss auf die Customer Experience haben, hohe Kosten verursachen oder strategisch oder regulatorisch kritisch sind.

Handlungsempfehlungen

• Kundenperspektive einnehmen: Prozesse mit direktem Kundenkontakt, zum Beispiel die Kontoeröffnung, Kreditvergabe oder Reklamationsbearbeitung, zahlen unmittelbar auf die Customer Experience ein.
• Beschwerde- und Feedbackdaten auswerten: Wo häufen sich Rückfragen oder Beschwerden? Leuchten Sie blinde Flecken aus, hier liegt das größte Potenzial.
• Durchlaufzeiten und Medienbrüche analysieren: Manuelle Übertragungen und Abstimmungsschleifen sind typische Produktivitätskiller, die die Bearbeitungszeiten verlängern.
• Volumenbasierte Priorisierung mit Risikosicht kombinieren: Häufig genutzte Prozesse bieten den größten Hebel – doch auch seltene, regulatorisch relevante Prozesse verdienen Beachtung.
• Audit- und Risikoberichte nutzen: Wiederkehrende Findings sind oft Indikatoren für ineffiziente oder fehleranfällige Abläufe.

Tipp: Statt nur zu fragen „Was läuft nicht?“, hilft oft der Perspektivwechsel: „Wo würden wir heute als FinTech neu starten?“ Diese Denkweise entlarvt überkomplexe oder historisch gewachsene Prozesse zuverlässig.

Realitätscheck: Die Lücke zwischen Dokumentation und Prozesspraxis

Gerade im Bankenumfeld sind Prozesse in der Regel sehr gut dokumentiert – häufig detailliert, versioniert und revisionssicher. Diese vorhandenen Informationen bilden eine wichtige Grundlage für die Prozessoptimierung. Entscheidend ist jedoch, sie mit der real gelebten Praxis abzugleichen, denn häufig klaffen Papierprozess und tatsächliche Ausführung voneinander ab.

Dabei geht es darum, zu überprüfen, wie gut die dokumentierte Prozesswelt mit den tatsächlichen Abläufen übereinstimmt. Besteht ein Gleichgewicht zwischen Bedarf und regulatorischen Vorgaben auf der einen Seite und einem „über Jahre optimierten Prozess“, der vor allem interne Schnittstellen bedient, auf der anderen? Ein zu sehr auf Kontrolle und Zuständigkeitsklärung ausgelegter Prozess mag zwar alle Vorschriften abdecken, wird dabei aber oft zu unflexibel, um Service oder Produktqualität zu steigern. In der Folge suchen Mitarbeitende Workarounds, um den tatsächlichen Kunden- oder Fachbereichsbedarf zu erfüllen, und die Prozessdokumentation wird zum Papiertiger.

Handlungsempfehlungen

• Shadowing & Interviews: Verantwortliche sollten Mitarbeitende direkt im Arbeitsalltag begleiten und gezielt befragen. So lassen sich Abweichungen vom Soll-Prozess sowie Workarounds erkennen.
• Prozessbegehung mit allen Beteiligten: Der Prozess wird gemeinsam, Schritt für Schritt,  durchgegangen, um unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen.
• Systemeinsatz beobachten: Welche Systeme werden tatsächlich verwendet – und wo entstehen Schattenprozesse, etwas in Excel, Access oder durch Makros?
• Logdateien & Reports einbeziehen: Erste Hinweise auf Prozesshürden lassen sich oft in Systemlogs ablesen, aus denen Bearbeitungszeiten und Eskalationsraten rekonstruiert werden können.
• „Reverse Walkthroughs“ durchführen: Statt den Prozess chronologisch zu durchlaufen, wird rückwärts gearbeitet – von der Ausgabe zurück zum Input. Dies fördert oft überraschende Einsichten in Ursachen von Fehlern oder Verzögerungen zutage.

Eine gute Dokumentation ist nur der Startpunkt. Die Differenz zur Realität zeigt, wo echte Hebel zur Optimierung liegen.

Nach der Erhebung der Prozesspraxis folgt die eigentliche analytische Auseinandersetzung mit dem Prozess. Ziel ist es, nicht nur offensichtliche Schwächen zu benennen, sondern deren Ursachen systematisch zu verstehen. Denn viele Optimierungsmaßnahmen scheitern, weil sie an Symptomen ansetzen, statt an den strukturellen Problemen.

Erprobte Methoden für die Prozessanalyse

• Wertstromanalyse: Welche Prozessschritte schaffen echten Mehrwert aus Kundensicht und welche nicht? Diese Analyse deckt unnötige Schleifen und redundante Tätigkeiten auf.
• Bottleneck-Analyse: Wo stauen sich Vorgänge regelmäßig? Engpässe durch Freigaben, Rückfragen oder Medienbrüche lassen sich so konkret benennen.
• Time-in-Status-Betrachtung: Wie lange verbringen Vorgänge in bestimmten Prozessschritten? Lange Verweildauern weisen auf organisatorische Blockaden hin.
• Touchpoint-Mapping aus Kundensicht: Wo entstehen für Kunden Reibungspunkte, zum Beispiel durch Kanalwechsel, unklare Zuständigkeiten oder Medienbrüche? Jeder Bruch im Kundenerlebnis ist eine operative Schwäche.
• Unterscheidung von Regel- und Ausnahmefällen: Viele Prozesse sind auf Ausnahmefälle ausgerichtet, häufig getrieben durch regulatorische Anforderungen. Hier lohnt sich die Trennung in Standardstrecken und definierte Ausnahmepfade.
• KI-Prozessanalyse: Wir haben ein spezifisches KI-Tool entwickelt, mit dem sich bestehende Prozessabläufe und Einzelschritte systematisch auf Optimierungspotenziale untersuchen lassen. Die KI gibt eine Einschätzung, wie Prozessschritte mit Hilfe von KI optimiert werden können und wie hoch das Potenzial zur Effizienzsteigerung ist. mehr erfahren

Praxis-Tipp: Redesign before Digitize
Bevor Banken ihre Prozesse digitalisieren oder automatisieren, lohnt sich ein kritischer Blick auf die Logik der Prozesse. Wo entstehen Doppelarbeiten? Welche Prüfungen könnten parallel oder automatisiert erfolgen? Wo warten Vorgänge unnötig? Hier finden sich oft zahlreiche Ansatzpunkte, um Abläufe zu beschleunigen. Die wichtigste Frage in dieser Phase ist: „Wie kann ich den Prozess vereinfachen, bevor ich digitalisiere?“ Denn wer Ineffizienzen digitalisiert, multipliziert das Problem.

Nach der Analyse folgt die eigentliche Veränderung – aber nicht als großer Wurf, sondern in kleinen, wirksamen Schritten. Der größte Fehler in Optimierungsprojekten ist der Versuch, alles auf einmal zu verbessern. Stattdessen gilt: Iterativ vorgehen, schnell lernen, gezielt nachsteuern.

Ein schlanker Pilot-Scope mit schneller Umsetzung liefert wertvolles Feedback aus der Praxis, und das deutlich effektiver als jede Planungsrunde im Konferenzraum. Die Kombination aus operativer Erfahrung und Nutzerfeedback bildet die Basis, um Prozesse fundiert weiterzuentwickeln und ein Mehr an Effizienz zu gewinnen.

Leitprinzipien der Optimierung

• Reduzieren statt erweitern: Welche Prozessschritte können entfallen? Weniger Schritte bedeuten oft mehr Klarheit und Geschwindigkeit.
• Standardisieren, wo möglich: Wiederkehrende Abläufe sollten einheitlich gestaltet sein. Ausnahmen können als Sonderpfade geführt werden.
• Gezielt automatisieren: Der Einsatz von RPA, Workflow Engines oder Decision Engines sollte mit durchdacht erfolgen, wo manuelle Tätigkeiten oder Prüfungen den Fluss ausbremsen.
• UX und Prozesslogik zusammen denken: Ein optimierter Prozess muss nicht nur effizient, sondern auch verständlich und nutzerfreundlich sein – für Mitarbeitende wie für Kundinnen und Kunden.
• Technische und regulatorische Machbarkeit früh prüfen: Welche Systeme sind betroffen? Welche regulatorischen Implikationen bestehen (z. B. BAIT, MaRisk, EBA-Guidelines)? Eine frühe Abstimmung mit Compliance und IT-Security vermeidet späteren Rework.

Künstliche Intelligenz: Neuer Standard in der Prozessoptimierung  

Der Einsatz von KI-gestützten Workflows und AI-Agenten kann Prozesse erheblich beschleunigen und qualitativ verbessern, etwa bei der Vorqualifizierung von Anträgen, automatisierten Auskünften oder intelligentem Routing.

Voraussetzung für den wertschöpfenden Einsatz ist eine grundlegende organisatorische Awareness: Mitarbeitende müssen verstehen, was KI leisten kann, und wo ihre Grenzen liegen. Interviews mit Teams können helfen, bestehende Nutzungsmuster und Ideen zu erfassen. Oft entstehen hier konkrete Ansätze für die sinnvolle KI-Integration im Tagesgeschäft.

Wichtig: Vor dem KI-Einsatz müssen Banken Transparenzpflichten und die rechtlichen sowie regulatorischen Rahmenbedingungen klären und ihre kontinuierliche Einhaltung sicherstellen. Die Nachvollziehbarkeit des Datenmodells, eine vollständige Modellvalidierung und eine umfassende Auditierbarkeit sollten gewährleistet sein – etwa durch Explainability-Ansätze (XAI), geeignete Governance-Strukturen sowie eine dokumentierte Data Lineage.

Die beste Idee bleibt wirkungslos, wenn sie nicht umgesetzt wird. Statt auf den großen Wurf zu setzen, ist es oft klüger, mit einem klar umrissenen Pilot-Scope zu starten. Einzelne, schnell umsetzbare Maßnahmen liefern wertvolle Erfahrungen – ohne die Organisation zu überfordern. Das Prinzip: klein starten, schnell lernen, gezielt nachsteuern.

Gerade kleine Optimierungsschritte, die rasch sichtbare Erleichterung bringen, schaffen Akzeptanz und Motivation. Ein iteratives Vorgehen erlaubt es, schnell zu starten und früh Feedback aus dem Betrieb einzuholen und es direkt in der nächsten Iteration einzuarbeiten. Diese Lernkurve ist die Grundlage für eine spätere Skalierung.

Erfolgsfaktoren für eine gelungene Umsetzung

• Pilotieren statt Big Bang: Neue Prozesse werden zunächst in ausgewählten Bereichen getestet. So lassen sich Risiken minimieren und Lerneffekte maximieren.
• Iteratives Vorgehen statt Perfektion: Kleine Verbesserungen schnell umsetzen, Ergebnisse beobachten und gezielt weiterentwickeln – das sollte die Maxime sein. Nicht Perfektion.
• Crossfunktionale Umsetzungsteams: Fachbereiche, IT, Regulatorik und Change arbeiten gemeinsam und nicht nacheinander. Das reduziert Reibung und erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit.
• Change Enablement mitdenken: Werden Prozesse verändert, brauchen Teams nicht nur technische Schulungen, sondern kommunikative Begleitung und Unterstützung. Ohne Akzeptanz kein Erfolg.

Erfolgreiche Umsetzung bedeutet nicht, sofort die perfekte Lösung zu haben, sondern eine Lösung gemeinsam konsequent weiterzuentwickeln. Was am Whiteboard als idealer Ansatz erschien, kann an der Praxis scheitern. Ob eine Optimierung wirklich aufgeht, beweist ein Prozess erst im Alltag – durch seine Stabilität, Akzeptanz und Wirkung.

Ein implementierter Prozess ist kein Selbstläufer. Prozesse müssen kontinuierlich auf ihre Effizienz überprüft werden. Denn nur was gemessen wird, kann verbessert werden. Controlling ist die Basis für echte Wirksamkeit und nachhaltige Weiterentwicklung.

Was modernes Prozesscontrolling leisten muss

• Klare KPIs definieren: Durchlaufzeiten, Fehlerquoten, Nachbearbeitungsraten, Automatisierungsgrad – je nach Ziel des Prozesses müssen die richtigen Steuerungsgrößen gewählt werden.
• Regelmäßige Reviews verankern: Statt Prozessoptimierung als Projekt zu betrachten, braucht es feste Routinen zur Überprüfung, zum Beispiel vierteljährliche „Prozess-Health-Checks“.
• Verantwortung fest zuordnen: Jeder relevante End-to-End-Prozess benötigt einen Owner, der sowohl für die Performance als auch die Weiterentwicklung zuständig ist.
• Kundenfeedback integrieren: Nutzerinnen und Nutzer erleben Prozesse oft anders als intern gedacht. Ihre Rückmeldungen liefern Hinweise auf Brüche oder Frustmomente.
• Skalierbarkeit und Resilienz prüfen: Prozesse sollen nicht nur im Normalbetrieb funktionieren, sondern auch bei Lastspitzen, regulatorischen Ad-hoc-Anfragen oder Personalengpässen stabil bleiben. Stresstests und Simulationen sollten Bestandteil regelmäßiger Prozessüberprüfungen sein.

Prozesscontrolling ist ein strategisches Steuerungswerkzeug. Wer Prozesse dauerhaft erfolgreich halten will, muss ihre Wirkung messen und konsequent verbessern.

Gehen wir zurück zur Bank vom Anfang. Die Geschäftsführung ist doch noch aufgewacht und hat die Optimierung ihrer Prozesse als strategischen Hebel erkannt. Ende 2026 präsentiert sie sich grundlegend transformiert. Mithilfe von Shadowing, Logfile-Auswertung, KI-Analyse und Kundenfeedback wurden wertschöpfende End-to-End-Prozesse analysiert und die kritischsten Pain Points gezielt adressiert. Was wurde konkret verändert?

Digitale End-to-End-Prozesse

Statt auf manuelle Bearbeitung und Excel-Tabellen setzt die Bank nun auf durchgängig digitalisierte Workflows mit intelligentem Routing und automatisierter Entscheidungsvorbereitung. Medienbrüche wurden konsequent eliminiert, Standardprozesse harmonisiert und Sonderfälle klar abgegrenzt.

• Durchlaufzeit Kontoeröffnung (digital): reduziert von 45 Minuten auf durchschnittlich 8 Minuten
• Fehlerquote bei Neukundenanlage: von 7,2 % auf 1,3 % gesenkt
• Manuelle Eingabeschritte im Kreditprozess: um 60 % reduziert

Künstliche Intelligenz automatisiert

Künstliche Intelligenz unterstützt heute unter anderem bei der Vorqualifizierung von Kreditanträgen, der automatisierten Kategorisierung von Kundenanfragen und bei AML-Screenings. Alle eingesetzten Modelle wurden auditiert, sind nachvollziehbar dokumentiert und in ein internes Kontrollsystem eingebettet.

• Dunkelverarbeitungsquote bei Standardkrediten: 35 % (früher 0 %)
• Bearbeitungszeit in der Kundenbetreuung (Routineanfragen): um 40 % gesenkt
• Kundenreaktionszeit im Service-Chat: von 2 Tagen auf unter 4 Stunden beschleunigt

Regulatorik im Standard verankert

Durch „Compliance by Design“ werden regulatorische Anforderungen jetzt frühzeitig in der Prozessgestaltung berücksichtigt. Prüfprotokolle, Schwellenwerte und Kontrollpunkte sind systemisch verankert, was operative Reibungsverluste reduziert.

• Auditfeststellungen zu Prozessen: Rückgang um 70 % innerhalb von 12 Monaten
• Interne Kontrollkosten (z. B. 2nd-Line-Checks): um 25 % reduziert

Spürbar verbessertes Kundenerlebnis

Digitale Prozesse wurden intuitiv und mobilfähig umgestaltet. Kunden erleben heute schnelle, transparente und fehlerfreie Abläufe.

• Rückfragequote im Onboarding-Prozess: von 18 % auf 5 % gesunken
• Abbruchrate im digitalen Kontoantrag: von 35 % auf 11 % reduziert

Entlastung von Mitarbeitenden

Da Standardaufgaben automatisiert wurden, haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Zeit für Beratungen und die Bearbeitung komplexer und individueller Kundenanliegen.

• Zeitaufwand für Routinefälle im Kundenservice: um 50 % gesenkt
• Mitarbeiterzufriedenheit im Bereich Operations: gestiegen um 17 % laut interner HR-Befragung
• Interne Schulungszeit für neue Prozesse: um 40 % reduziert, durch bessere UX und klare Prozessführung

Prozesseffizienz endet nicht bei verbesserten Kennzahlen. Sie entfaltet ihren wahren Wert dort, wo sie Kundenerlebnisse ermöglicht, regulatorische Sicherheit gewährleistet und operative Resilienz schafft. Was als intuitive Nutzerführung glänzt, basiert im Hintergrund auf transparenten, stabilen und vernetzten Prozessen.

Echte Kundenzentrierung beginnt nicht im Frontend, sondern im Backend.

Im nächsten Artikel unserer Inspire-Serie beleuchten wir daher die technischen Aspekte solcher leistungsstarken Prozesse. Wir zeigen, worauf Banken achten sollten, um ein perfektes Zusammenspiel von Organisation, Daten und IT-Systemen zu erreichen.  Dabei klären wir, welche Zukunftstechnologien für Banken relevant sind, welche Voraussetzungen Banken für eine Einführung erfüllen müssen und wie die Integration gelingen kann.